(二)建立流程
我们以销售流程为例，介绍一下。以下是销售流程图：
图解：销售部门每个月做出销售计划，报给财务部门，财务部门审查这个计划是否完成年预算，如果低于以前的预算但符合年预算，就通过;如果上个月没有完成，这个月补上了，也通过，最后由总裁办批准。如果没有完成年预算，特别是利润指标(我们公司的指标，利润是第一考核指标)，没有完成利润指标，这个计划就会退回去，要求销售部门进行工作汇报，要在有所副总参加的经营办公会上进行预算调整报告，如果预算调整报告通过了，就会得到批准。另外，销售部门还要做超期应收帐款处理情况汇报，物流部门要做出库存结构的报告。这是一个公开的流程，做成一个程序文件，我们一直严格执行这个流程，对销售计划进行严格的内审。
(三)优化流程
这是流程管理最有效的部分。在建立流程中，还有习惯性制度放松问题，因此优化过程是全员一起行动的过程。优化流程有几个基础：一个是管理基础，大家要有持续改进的共识;另一个是合同评审流程、基价管理流程作基础;第三是IT基础，这样的流程必须伴随IT来作，与ERP有关系，科学的流程一定有一个软件系统作载体，光靠口头一讲，没有一个系统支持，流程和优化都是做不到的，靠人为的流程也是有问题的。我们95年就建立了集团管理系统，99年建立ERP系统，03年正式开始实施ISO9000。
图解：一个销售合同一旦出现，第一个程序要看合同类型。公司商务部门来严格审定合同，评价出每个部门的合同有百分之多少是完全规范化运作的。过去，合同以钱数来定审批权，100万以下谁签字，100万以上谁签字，500万以上谁签字，10万以下谁签字，现在我们不是这样的，10万元的合同可能由总裁签字，而500万以下的合同，如果合同规范操作，业务员就可以定。因此，对销售合同要看类型，如果是项目合同，就进入我们的信用管理流程中，要经过信用调查，如果这个合同类型是有总经销协议的厂商，这个协议则由法务部来控制，判别这个协议的经销商是不是信用经销。如果不是信用经销商，就需要进行信用调查，如果是信用经销商，就进入是否有可用信用额度的审查流程，如果在信用额度之内的就由物流部直接发货，如果没有信用额度，进入商务部的经销商信用评估，评出信用等级，有三个等级：好、一般、不合格。商务部把关很严，经过分析后如果是好的经销商，虽没有信用额度或者信用额度不够，要保护，不给钱也要给他货，马上进入申请调整信用额度环节，财务部会给一个扩大信任额度，不先给钱也要给他货。这是我们的一个信用原则，第一个是帐期，另一个是额度，非常重要的是看经销商能否按帐期还钱，如果能够按帐期还钱，哪怕超过信用额度也会给一个相对宽松的供货条件。如果评价为一般，则进入风险度评估，风险度评估为好的，是指我公司所能承担的回款周期是30天，经销商平均回款时间是32天，但他从未超过40天，这种情况下，他还不能直接拿货，必须签订一个单次发货合同。如果经销商曾经出现过60天款未回来，就要求销售部待这个经销商达到信用标准，才能付货。这样的经销商和信用等级不合格是一样的。这种管理的扁平化，达到了各环节共识。过去，财务部门感到他们很难做人，很难控制销售部门，现在这个问题基本解决了。经销商信用评估、风险度评估是公司商务部一项经常性的工作，他们每天都在统计各经销商的信用度。
我们的经销商信用评估分为三个指标：平均回款天数、毛利率、月平均销售额。如果平均回款程度差一些，但毛利率高，信用也算可以;如果月均销售额很高，有的客户每个月都从我们这里拿走100万的货，一年要销售1000多万，对这样的客户，是我们的好客户，即使他回款35天到40天，我们可以宽容，肯定会供货。以上这张表的内容是公开的，所有业务部门经理都知道，自己管辖下的客户(经销商)是什么状态，并且知道哪些客户评审能通过，哪些客户评审通不过。对风险度评估，大家也有了共识，评定信用经销商的指标一个是回款天数，一个是信用额度。比如，我们给一个经销商的信用额度是50万，30天，如果这个厂商，经常突破50万，我们会马上给他增加信用额度，但是如果毛利率比较差，月均销售额比较小，风险度比较高，就不会给。这样做，就起到了优化的作用。
在优化的过程中，上述指标完成得好的经销商，我们一定会供货。如果产品竞争很激烈，我们会对所有的经销商放宽一些。但是我们强势产品则相反，要求回款帐期会短。指标的调整由商务部进行。另一个优化是我们不断的点评，如果总经销商与我们签了比较明确、清晰规范的协议，又是在信用额度内，不需要再履行更多的手续，也不需要经理参与，业务员保证供货就可以了。如果不是这个状态，就必须做工作了，这就是规范状态和特事特办之间的差距。我们在追求90%都做到理想状态，我们就可以只在10%的范围内，认真地做少部分经销商的工作，我们目前有60%的经销商比较理想。
